Модуль 1. Теоретические основы процесса стратегического менеджмента

Тема 1.2. Разработка миссии, видения и целей организации (предприятия)

Как вы можете руководить, если не знаете, куда идти? - Джордж Ньюман, член Совета директоров

1.2.1. Значение разработки миссии и видения для эффективной работы менеджеров компании. Примеры

1.2.2. Изменение миссии и видения: факторы

1.2.3. Цели и их классификация

Выводы

Контрольные вопросы

1.2.1. Значение разработки миссии и видения
для эффективной работы менеджеров компании.
Примеры

Иногда компании ошибочно определяют миссию как получение прибыли. Однако прибыль - это цель и результат деятельности компании. Тот факт, что компания стремится к получению прибыли, ничего не сообщает о том, в какой сфере и каким образом создается прибыль. Если компания объявляет своей целью получение прибыли, ей все равно надо объяснить, как она этой цели достигает. Такое объяснение и есть миссия компании.

Миссия объясняет суть деятельности, специфику бизнеса и путь развития компании - все то, что отличает эту компанию от остальных в этой отрасли.

Формулировка миссии содержит описание трех элементов.

1. Потребности покупателя, т.е. то, что надо удовлетворять.
2. Группы покупателей, т.е. кто будет объектом обслуживания.
3. Действия, технология и знания, т.е. как компания создает и распространяет потребительскую ценность и удовлетворяет потребности своих клиентов.

• Сеть отелей Ritz-Carlton

  Отели Ritz-Carlton - это средство реализации нашей миссии: неустанная забота и обеспечение максимального комфорта каждому гостю.

  Мы гарантируем своим гостям самое лучшее индивидуальное обслуживание, комфорт, спокойную и изысканную обстановку.

  Наша цель - создавать атмосферу уюта и благополучия удовлетворять даже невысказанные пожелания наших гостей.

• Apple Computer

  Apple Computer произвела революцию в производстве персональных компьютеров в 1970-х годах, предложив модель Apple II, и открыла новый мир компьютеров в 1980-х годах, создав модель Macintosh. Сегодня миссия Apple - обеспечить лучшими персональными компьютерами и технической поддержкой студентов, преподавателей, разработчиков, ученых, инженеров, бизнесменов и всех потребителей в более чем 140 странах.

  Опираясь на сегодняшнюю миссию, компания формирует свой будущий бизнес, будущих целевых потребителей и направление будущего развития. Как правило, стратегическое видение рассчитано минимум на ближайшие пять лет; исключение составляют новые отрасли либо рынки с высокой изменчивостью и неопределенностью, не позволяющими с достаточной уверенностью составлять планы на столь долгий период. Для выбора направления развития компании необходимо оценить ряд важных параметров.

  • Изменения в сегменте рынка, на котором работает компания, и их влияние на развитие компании.
  • Изменение (и появление новых) потребностей покупателей, которые компании необходимо удовлетворять.
  • Изменение (и появление новых) потребительских сегментов, которые желательно освоить.
  • Новые географические или товарные рынки, на которые надо выйти. Имидж компании через пять лет.
  • Будущее компании.

  Стратегическое видение - это не мечты о будущем компании, а реализация творческого подхода.

  Четко сформулированное стратегическое видение вдохновляет сотрудников ком-пании на достижение поставленных целей, ясно и четко определяет направление движения компании.

Формирование стратегического видения начинается с создания трех основных ее компонентов.

1. Миссия компании, определяющая положение и бизнес компании в настоящий момент.
2. Долгосрочный курс, вырабатываемый на основе миссии и определяющий стратегический путь компании.
3. Четкая формулировка стратегического видения для получения широкой поддержки всех сотрудников компании.

Преимущества четко изложенного стратегического видения. Стратегическое видение есть концентрированное мнение руководства о развитии компании в долгосрочной перспективе.

1. Стратегическое видение снижает риск случайных решений.
2. Оно выражает цели организации, стимулируя повышение производительности.
3. На его основе менеджеры среднего звена формируют цели и задачи своих подразделений; оно обеспечивает согласованность политики подразделений с общей политикой компании.
4. Стратегическое видение готовит организацию к будущему.

Если руководство компании понимает эти преимущества, можно считать, что первый этап постановки целей завершен успешно.

1.2.2. Изменение миссии и видения: факторы

Иногда запланированное развитие компании нарушается сильнейшими потрясениями в бизнес-среде, требующими радикального пересмотра стратегического курса. Многим преуспевающим компаниям необходимо менять курс не для того, чтобы выжить, но для того, чтобы развить свой успех.

Стратегическое видение должно выражать сверхзадачу компании, чтобы работники ощущали себя не каменщиками, а строителями храма. По реакции компании на изменения среды можно судить ее о жизнеспособности и умении реализовать новые возможности роста. Рассмотрим пример, когда бизнес вынужден внести корректировки в свои миссию и видение.

На протяжении последних 15 лет корпорация Intel дважды оказывалась в сложной ситуации. Первая наступила в середине 1980-х годов, когда японские производители микросхем памяти попытались захватить лидерство на рынке, до этого принадлежавшем Intel, и снизили на 10% цены на память по сравнению с ценами Intel и других американских производителей. Intel в ответ также снижала цены на свою продукцию, доводя их до уровня японских, но каждый раз японские фирмы отвечали на это новым 10%-нымснижением цен. Менеджеры Intel рассмотрели целый ряд возможных ответных шагов на агрессивную ценовую конкуренцию со стороны японских компаний, в том числе строительство огромного предприятия по производству микросхем памяти (что позволило бы ликвидировать преимущество японцев по затратам), инвестирование средств в научно-исследовательские разработки для создания более совершенной микросхемы, уход с основного рынка и сохранение за собой лишь тех сегментов рынка, которые не интересуют японские корпорации. Гордон Мур, топ-менеджер и соучредитель Intel, и Эндрю Гроув, один из руководителей компании, пришли к выводу, что ни один из этих вариантов не годится и что лучше всего выйти из бизнеса по производству микросхем памяти, несмотря даже на то, что он обеспечивал до 70% всего объема продаж Intel. Гроув, при поддержке Мура и совета директоров компании, организовал переориентацию корпорации на новый бизнес - производство мощных процессоров для персональных компьютеров. (Intel уже занималась разработкой микропроцессоров в начале 1970-х годов, но затем переключилась на производство микросхем памяти из-за острой конкуренции на рынке микропроцессоров и сосредоточения там избыточных производственных мощностей). Решение Гроува привело к тому, что в 1986 году Intel понесла 173 млн. долл. убытков, зато привело к формированию нового стратегического видения корпорации как ведущего поставщика мощных микропроцессоров для ПК; благодаря, в частности, этим микропроцессорам компьютеры распространились повсеместно. Intel стала лидером в новых компьютерных технологиях. Предложенное Гроувом в 1985 году новое стратегическое видение привело к тому, что к 2001 году более чем 80% компьютеров во всем мире содержали компоненты Intel (кампания "Intel Inside"), а корпорация вошла в десятку самых прибыльных по итогам 2000 года, объявив о чистой прибыли в размере 7,3 млрд. долл. при доходе в 29,4 млрд. долл. Второй момент стратегических перемен наступил в 1998 году, когда корпорация решила стать лидером в производстве продукции для Internet-экономики и коммерческом освоении Internet. Начиная с 1998 года, топ-менеджеры Intel постоянно работают над расширением возможностей ПК. Менеджеры Intel сформулировали новое видение корпорации как лидера объединения компьютеров в единую сеть с установкой миллионов серверов на базе еще более мощных микропроцессоров, совершенствования инфраструктуры Internet, поддержки электронной коммерции с ее миллиардными оборотами и функциями всемирной коммуникационной среды.

1.2.3. Цели и их классификация

Постановка целей переводит теоретическую часть - выработку стратегического видения и направления развития компании - в плоскость практического применения. Цели - конкретные результаты и итоги, которые должны быть достигнуты к определенному сроку; тесно связаны со стратегическим видением и ценностями компании. Ориентирами в деятельности компании служат лишь цели, определяемые в количественных или измеримых показателях и содержащие конкретные значения, которых необходимо достичь. При постановке целей надо указывать, кто отвечает за их достижение; желательно в качестве целей не использовать слова "достижение максимальной прибыли", "снижение издержек", "повышение эффективности", "увеличение объема продаж", которые не содер¬жат ни количественных, ни временных границ. Билл Хьюлетт, один из основателей компании Hewlett-Packard, говорил так: "Нельзя управлять тем, что невозможно измерить,.. но всего, что измеримо, можно достичь". Точное определение целей в измеримых показателях с назначением ответственных за достижение этих показателей в установленное время, во-первых, позволяет избежать распыления усилий и определяет действия, необходимые для реализации стратегических решений, и, во-вторых, содержит показатели, по которым можно судить о производительности и развитии компании. Цели необходимо ставить в каждой сфере, где важен результат. Обычно говорят о двух ключевых областях - финансовой деятельности и стратегической деятельность. Достижение приемлемых финансовых показателей жизненно необходимо, иначе финансовое состояние организации вызовет беспокойство у кредиторов и акционеров, что плохо скажется на финансировании новых инициатив и поставит под угрозу само существование компании. Достижение стратегических целей необходимо для укрепления конкурентоспособности и положения компании на рынке в долгосрочной перспективе. Вот несколько распространенных финансовых и стратегических целей.

Рассмотрим примеры финансовых и стратегических целей.

Motorola - финансовые цели

• Обеспечить ежегодный рост доходов на 15% за счет самофинансирования.
• Обеспечить среднюю норму доходности активов на уровне 13-15%.
• Обеспечить среднюю норму доходности акционерного капитала на уровне 16-18%.
• Добиться отличных показателей финансовой отчетности.

General Electric - стратегические цели

• Стать самой конкурентоспособной компанией в мире.
• Быть самой лучшей в каждом нашем виде деятельности.
• Перевести всю деятельность компании в глобальный масштаб.
• Работать в Internet, стать глобальной электронной компанией.

Выводы

1. Миссия – то, ради чего существует компания, а видение – будущий образ компании. Без определения направления развития бизнеса невозможно объяснить суть деятельности.
2. Цели – конечный результат, к которому стремится компания. Цели должны быть реально достижимыми и отвечать на вопросы: что мы хотим добиться? Кто это будет делать? Когда мы получим результат? Зачем нам это надо?

Контрольные вопросы

1. Описание каких элементов содержит формулировка миссии?
2. На каких параметрах должна основываться каждая компания при выборе направления движения?
3. Почему приходится вносить изменения и корректировки в миссию и видение компании?