Модуль 1. Теоретические основы процесса стратегического менеджмента

Тема 1.4. Факторы, формирующие стратегию

1.4.1. Процесс оценки факторов, влияющих на стратегическое положение организации, для разработки стратегии. Факторы внешней и внутренней среды

1.4.2. Этика и стратегия. Критерии успешной стратегии

Выводы

Контрольные вопросы

1.4.1. Процесс оценки факторов, влияющих на
стратегическое положение организации, для разработки стратегии.
Факторы внешней и внутренней среды

На выработку стратегии компании оказывает влияние множество факторов. Это и социальные, политические, экономически, юридические и даже личные амбиции человека, разрабатывающего стратегию. Взаимодействие этих факторов и их влияние на создаваемую стратегию зависят от ситуации, поэтому даже в рамках одной отрасли стратегии конкурирующих компаний достаточно различны. С оценки всей совокупности внешних и внутренних факторов и начинается разработка стратегии. Сегодня компаниям при оценке внешней среды приходится учитывать законодательные нормы и мнение граждан, особенно учитывая внимание и давление со стороны общественности и СМИ. Стратегия организации должна соответствовать социальным требованиям, т.е. социально адаптироваться.

Важную роль в разработке стратегии играют условия конкуренции и общая привлекательность отрасли. Стратегия должна соответствовать характеру и сочетанию конкурентных свойств товара цене, качеству, производственным характеристикам, обслуживанию, гарантиям. При ужесточении конкуренции компания должна принять меры по защите своих позиций; ослабление одного или нескольких конкурентов создает возможность для наступательных действий. Новые инициативы конкурентов или технологические достижения, изменение соотношения цена-издержки-прибыль или покупательских нужд требуют пересмотра стратегии. Состояние отрасли в ее теперешнем виде и в перспективе воздействует на выбор стратегии и целей. Если данная отрасль утратила привлекательность, компания может свернуть в ней свою деятельность, переместив ресурсы в другую отрасль. Разработчики стратегии должны постоянно изучать отрасль и конкурентные условия.

Сильнее всего на стратегию компании влияют возможности и угрозы внешней среды. Стратегия должна строиться так, чтобы можно было реализовать как можно больше возможностей, особенно обеспечивающих стабильное конкурентное преимущество и прибыльность компании. Кроме того, стратегия должна защищать компанию от внешних угроз в настоящем и будущем: для этого разрабатываются наступательные мероприятия (для реализации рыночных возможностей) и оборонительные (для зашиты конкурентных позиций и прибыльности компании). Менеджеры должны тщательно анализировать все возможности и внешние угрозы, возникающие при изменении рыночной ситуации, своевременно и решительно корректировать стратегию.

Хорошая стратегия ориентирована на максимальное использование возможностей роста и надежную защиту компании от внешних угроз.

При разработке стратегии нельзя не учитывать внутренних факторов, в частности, наличия у компании соответствующих ресурсов, компетенций и возможностей для эффективной реализации избранной стратегии. Хорошо, если у компании есть какие-либо уникальные возможности или конкурентные преимущества они станут ядром будущей стратегии. Проще всего достичь конкурентных преимуществ в тех видах деятельности, в которых у компании есть уникальные ресурсы или компетенции, отсутствующие у соперников, либо возможности, которых конкуренты не смогут достичь быстро или без увеличении затрат. Многолетнее глобальное лидерство корпорации Intel в производстве микропроцессоров, серверов и рабочих станций базируется на ее колоссальном техническом опыте, масштабных НИОКР, современной производственной базе, финансовых возможностях (Intel ежегодно вкладывает 3-5 млрд. долл. в строительство новых заводов и приобретение новейшего оборудования). Никто из конкурентов Intel не обладает такими ресурсами и возможностями.

Если компания не обладает никакими особыми преимуществами и возможностями, а именно так чаще всего и бывает, то стратегия строится исходя из имеющихся ресурсов с учетом слабых сторон. Глупо разрабатывать стратегию, которую нельзя реализовать при имеющихся ресурсах и возможностях, еще глупее строить стратегию на деятельности, в которой компания отстает от конкурентов либо вовсе не имеет опыта.

Иными словами, удачная стратегия максимально использует преимущества компании и нейтрализует недостатки.

1.4.2. Этика и стратегия. Критерии успешной стратегии

Стратегия должна соответствовать нормам этики, иначе стратегия не пройдет тест на этическую состоятельность. Этичность означает не просто деятельность в рамках закона. Этические и моральные нормы шире законов и формулируются в критериях ответственности и обязательств. Этические нормы тесно связаны с понятием долга.

Каждая компания ответственна перед пятью категориями партнеров: владельцами акций, своими служащими, покупателями, поставщиками и обществом в целом. Каждая из этих категорий влияет на компанию и, в свою очередь, подвергается влиянию с ее стороны; каждая заинтересована в деятельности компании и имеет свое мнение о том, что и как та должна делать. Например, ответственность компании перед владельцами и акционерами состоит в обеспечении приемлемой окупаемости инвестиций. Ответственность компании перед служащими основывается на признании ценности и достоинства каждого работника. При разработке стратегии необходимо учитывать воздействие, которое может оказать изменение стратегии на работников. Ответственность компании перед покупателями связана с ожиданиями, возникающими у них при покупке товаров или услуг. Неадекватная трактовка этой ответственности привела к приня¬тию законов о защите прав потребителей и к созданию множества регулирующих органов для их исполнения. Ответственность перед покупателями заставляет компанию решать множество этических проблем. Должен ли продавец предоставлять полную информацию покупателям о своей продукции, особенно если она содержит компоненты, которые, хотя официально и признаны годными к употреблению, предположительно могут оказывать вредное воздействие? Этично ли производителям сигарет рекламировать свой товар (даже если это разрешено законом)? Этично ли сокращать сроки испытания новой продукции, чтобы скорее вывести ее на рынок? Этично ли универмагам и розничным магазинам широко рекламировать большие скидки на несколько видов продукции, умалчивая об одновременном повышении цен на самые популярные или необходимые товары?

Нравственный долг компании перед поставщиками вытекает из рыночных отношений между ними. Поставщики одновременно и партнеры, и соперники. Партнеры в том смысле, что от качества поставляемых ими деталей зависит качество продукции компании, и в смысле взаимосвязи между их видами деятельности. Соперники в том смысле, что поставщик добивается максимальной цены и прибыли, а покупатель стремится к минимальной цене при лучшем качестве и быстром обслуживании. Компания во взаимоотношениях с поставщиками сталкивается с несколькими этическими проблемами. Этично ли закупать товары у зарубежного поставщика, если он использует для их производства детский труд, выплачивает работникам мизерную зарплату и не заботится на своих предприятиях об условиях труда?.. и т.д.

Нравственный долг компании перед обществом в целом вытекает из ее статуса как субъекта общества и общественного института. Общественность вправе требовать от компании соблюдения принятых в обществе норм: честной выплаты положенных налогов и заботы об окружающей среде и обществе.

Менеджеры, придерживающиеся норм предпринимательской этики и корпоративной социальной ответственности, избирают активную, а не адаптационную модель связи между стратегией и этикой. Они держатся подальше от сомнительных в этическом плане воз¬можностей и поступков, понимая, что убедить общественность в своей приверженности идеалам честности и высоких этических стандартов трудно, а потерять репутацию легко. Если обнаруживается, что менеджмент компании пренебрегает своим моральным долгом, необходимо принять меры для улучшения ситуации. Инвесторы, например, могут выразить свою обеспокоенность на ежегодном собрании акционеров, обратиться к совету директоров, продать свои акции. Служащие могут объединяться в профсоюз, выдвинуть коллективные требования или перейти в другую компанию, покупатели уйти к конкурентам, поставщики найти других партнеров. Общество и население предпринимают самые разнообразные меры, от организации маршей протеста и объявления бойкота компании до оказания давления на правительство.

Для оценки и определения преимуществ, стратегии применяются три критерия: Соответствие среде; Конкурентное преимущество; Эффективность.

Чем лучше стратегия соответствует внутренней и внешней среде компании, обеспечивает конкурентное преимущество, повышает производительность, тем больше у нее оснований достичь успеха.

Выводы

1. Стратегия организации должна соответствовать социальным требованиям, т.е. социально адаптироваться.
2. Хорошая стратегия ориентирована на максимальное использование возможностей роста и надежную защиту компании от внешних угроз.
3. Чем лучше стратегия соответствует внутренней и внешней среде компании, обеспечивает конкурентное преимущество, повышает производительность, тем больше у нее оснований достичь успеха.

Контрольные вопросы

1. Какие критерии используются для выбора стратегии?
2. Каким образом менеджмент выбирает оптимальный вариант?
3. Как определить, приведет выбранная стратегия к успеху или нет?