МОДУЛЬ 2. Методологические основы конкурентного анализа и разработки стратегии

Тема 2.1. Отраслевой и конкурентный анализ

Выживают не самые сильные и не самые умные особи, но те, кто быстрее всех приспосабливаются к изменению среды. - Чарльз Дарвин

2.1.1. Этапы анализа ситуации в отрасли. Анализ основных экономических показателей, характеризующих отрасль. Модель 5 сил конкуренции М. Портера

2.1.2. Этапы анализа ситуации в отрасли. Выявление и анализ изменения в структуре конкурентных сил. Определения конкурентных позиций фирм

2.1.3. Этапы анализа ситуации в отрасли. Определение направления конкурентной борьбы. Определение КФУ организации

2.1.4. Этапы анализа ситуации в отрасли. Определение привлекательности отрасли

Выводы

Контрольные вопросы

2.1.1. Этапы анализа ситуации в отрасли.
Анализ основных экономических показателей, характеризующих отрасль.
Модель 5 сил конкуренции М. Портера

Чтобы не ошибиться при выборе направления долгосрочного развития и стратегии компании, менеджеры должны знать стратегическое положение компании, т.е. знать особенности отрасли, условия конкуренции, ресурсы и возможности компании. Для анализа общей ситуации и конкурентных условий отрасли разработаны методики и приемы, с помощью которых создается оптимальная стратегия и оценивается ее инвестиционная привлекательность. Анализ предполагает исследование деятельности компании в контексте внешней среды. Цель анализа - оценить семь ключевых факторов внешней среды.

1. Основные экономические характеристики отрасли.
2. Формы и интенсивность конкуренции.
3. Причины изменений в структуре конкуренции и внешней среде.
4. Самые сильные (слабые) конкуренты.
5. Вероятные последующие действия конкурентов.
6. Ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе.
7. Общая привлекательность отрасли и перспективы достижения прибыльности выше среднеотраслевой.

Рассмотрим подробнее каждый из 7 ключевых факторов анализа.

Основные экономические характеристики отрасли.

• размер рынка;
• масштаб конкуренции (локальный, региональный, национальный, глобальный);
• темпы роста рынка и этап его жизненного цикла (начало подъема, быстрый рост и пик, начало зрелости, зрелость, насыщение и стагнация, спад);
• количество конкурентов и их относительные размеры (множество мелких компаний или немного крупных);
• количество покупателей, в том числе промышленных, и относительные размеры последних;
• степень интеграции основных конкурентов и ее направление по технологической цепочке ("вперед" и "назад");
• каналы распространения продукции;
• скорость технологических изменений в производстве и темпы разработки инновационных товаров;
• степень дифференциации товаров (услуг) компаний-конкурентов (высокая, слабая, отсутствует);
• возможность экономии на масштабе в закупках, производстве, транспортировке, маркетинге и рекламе;
• компактность размещения основных компаний в определенных регионах (например, Силиконовая Долина или Голливуд в США, кожевенная промышленность в Италии, винодельческие районы в Калифорнии и Франции, финансовый район в Нью-Йорке);
• наличие эффекта обучаемости, когда издержки на единицу продукции снижаются по мере роста кумулятивного объема выпуска изделия в результате накопления производственного опыта;
• степень загрузки производственных мощностей как главное условие снижения издержек производства;
• требуемый размер капиталовложений, условия входа в отрасль и выхода из нее;
• отраслевой показатель прибыльности (выше или ниже среднего по экономике в целом).

Исходя из экономических характеристик отрасли компания разрабатывает варианты стратегии.

Например, в капиталоемкой отрасли, где стоимость только одного завода достигает сотен миллионов долларов, можно частично снизить удельный вес постоянных издержек в себестоимости продукции за счет интенсивного использования основных средств и повышения доходов от реализации продукции. Так, коммерческие авиакомпании для увеличения доходности своих авиалайнеров стоимостью в несколько миллионов долларов сокращают время их пребывания на земле (увеличивая частоту полетов каждого самолета в сутки) и стремятся к максимальному заполнению салонов с помощью гибкой системы скидок. В отраслях, где большое значение имеет технологическое превосходство над продукцией конкурентов, компании активно ведут НИОКР - инновационная стратегия становится условием выживания компании на рынке. В отрасли с выраженным эффектом обучаемости конкурентное преимущество получает крупнейший производитель.

Формы и интенсивность конкуренции. Модель 5 сил конкуренции М. Портера. Несмотря на разную интенсивность конкуренции в разных отраслях, собственно конкуренция примерно одинакова, что позволяет использовать общий подход для ее анализа. Профессор Гарвардской школы бизнеса Майкл Портер считает, что в отрасли присутствует обычно пять видов, или факторов, конкуренции.

1. Конкуренция между участниками отрасли.
2. Угроза со стороны новых конкурентов в отрасли.
3. Конкуренция со стороны производителей товаров-заменителей из других отраслей.
4. Конкурентное давление поставщиков, вызванное необходимостью взаимодействия с ними и обязательствами перед ними.
5. Конкурентное давление потребителей, вызванное необходимостью взаимодействия с ними и обязательствами перед ними.

Пятифакторная модель конкуренции - ключевой инструмент анализа конкурентной среды.

2.1.2. Этапы анализа ситуации в отрасли.
Выявление и анализ изменения в структуре конкурентных сил.
Определения конкурентных позиций фирм

Экономические характеристики отрасли и структура конкуренции - очень важные показатели, но они ничего не сообщают о динамике внешней среды. В каждой отрасли свои тенденции развития и свои особенности. Известная теория жизненного цикла отрасли помогает понять эти изменения, но одной ее тоже недостаточно. Стадии жизненного цикла (рост, зрелость, насыщение и упадок) определяют темп роста отрасли. Однако ситуация и конкуренция в отрасли меняются не только в связи с переходом на новую стадию цикла, но и под влиянием движущих сил. Конкуренция в первую очередь зависит от движущих сия, вызывающих значительные изменения в отра

Развитие Internet и электронной коммерции. Internet революционным образом меняет бизнес, уничтожает границы между отраслями, создает новые возможности и угрозы на уровнях В2В и В2С, создает конкуренцию между никак не связанными отраслями и компаниями, кардинально меняет прежние методы ведения бизнеса. Этот процесс по-своему затронул практически все отрасли и все компании.

Растущая глобализация отрасли. Глобализацию вызывают разные причины, например, одна или несколько национальных компаний приступают к реализации долгосрочной агрессивной стратегии, направленной на завоевание лидерства на мировом рынке, и втягивают в эту борьбу всех крупных конкурентов; или неожиданно увеличивается спрос на продукцию отрасли во всем мире; или устраняются торговые барьеры либо открываются ранее закрытые внутренние рынки (как это случилось во многих странах Европы, Латинской Америки и Азии); или снижаются таможенные пошлины. Глобализация становится движущей силой в тех отраслях, где:

• для достижения экономии на масштабе конкурирующим компаниям необходимо расширять рынок своей продукции за пределы страны;
• низкая цена - ведущий фактор захвата рынка (выгодно размещать производство в странах, где ниже издержки);
• одна или несколько крупных компаний в поисках новых рынков стараются закрепиться в как можно большем количестве стран;
• идет приватизация государственных монополий (например, в сфере телекоммуникаций или энергетики), и внутренние рынки открываются для иностранных конкурентов;
• основные природные ресурсы или материалы (нефть, медь и хлопок, например) поставляются из разных регионов мира.

Глобализация вызвала ожесточенную борьбу за мировое лидерство в таких отраслях, как эмиссия кредитных карточек, производство ПК и автомобилей, телекоммуникации (электронные коммуникации, телефонные звонки на дальние расстояния, доступ в Internet), нефтепереработка, энергетика.

Изменения долгосрочных экономических тенденций отрасли. Это очень важный фактор, влияющий на соотношение спроса и предложения, на условия вхождения и выхода с рынка, на характер и интенсивность конкуренции. Устойчивый и длительный рост спроса привлекает на рынок новые компании и усиливает конкуренцию. Конкуренция превращается в борьбу за лучшее использование возможностей роста и лидерство в отрасли. На сужающемся рынке усиливается конкурентное давление, ожесточая борьбу за долю рынка и вызывая приобретения и слияния, в результате чего происходит консолидация отрасли при уменьшении количества участников.

Изменения в составе потребителей, появление новых способов использования товаров. Оба этих фактора меняют характер конкуренции, поскольку изменяется ассортимент товаров и рынок услуг (кредит, техническая поддержка, уход, ремонт); изменяются прежние и появляются новые системы сбыта; возникают новые методы продвижения и продаж.

Внедрение новых товаров. Внедрение новых товаров расширяет клиентскую базу, дает новый импульс развитию отрасли и приводит к дифференциации товаров конкурирующих компаний. Удачный новый товар укрепляет позиции его создателей и ослабляет позиции отстающих в инновационной деятельности.

Развитие технологий. Иногда технологические новинки коренным образом изменяют ситуацию в отрасли, создавая возможности для производства новых и/или более качественных товаров при меньших издержках и открывая новые перспективы для отрасли в целом.

Маркетинговые инновации. Новые приемы маркетинга повышают интерес к товарам, увеличивают на них спрос в масштабах всей отрасли, усиливают дифференциацию компании и снижают себестоимость единицы продукции. Все это ослабляет позиции конкурентов и заставляет их корректировать свои стратегии. Сегодня главная составляющая всех маркетинговых инноваций - Internet.

Выход (уход) на рынок крупных компаний. Появление на рынке нового мощного конкурента всегда меняет условия конкуренции - будь то иностранная компания на рынке, где прежде доминировали местные фирмы, либо крупная местная компания, которая внедряется в другую отрасль за счет приобретения или создания предприятия. При этом меняется не только расстановка сил среди прежних игроков, но и характер конкуренции.

Распространение прогрессивных ноу-хау. По мере распространения новых идей и технологий производства уменьшаются конкурентные преимущества компаний - лидеров в новых технологиях. Распространение технической информации и передача технологий происходит через публикации в специальных и научных журналах и рекламных изданиях, при обмене опытом и передаче информации от поставщиков к потребителям, в результате перехода в другие фирмы квалифицированных специалистов; за счет продажи лицензий или в ходе со¬трудничества с компаниями, а также за счет приобретения компании, обладающей требуемой технологией, патентом или производственными возможностями.

Изменение в издержках и прибыли. Увеличение либо сокращение разрыва между издержками и прибылью у основных конкурентов может радикально изменить характер конкурентной борьбы в отрасли. Низкие издержки и огромное преимущество в скорости электронной почты и факсимильной связи оказывают мощное конкурентное давление на менее эффективную и низкоприбыльную отрасль почтовых услуг. Рост (снижение) спроса на персонализированные либо стандартные товары. Заметив смещение покупательских предпочтений в сторону персонализированной продукции, поставщи¬ки могут расширить клиентскую базу за счет изготовления товаров на заказ, новых моделей, оригинального дизайна, дополнительных функций и аксессуаров, создания нового имиджа продукции с помощью новой рекламы и упаковки.

Изменения в законодательстве и государственной политике. Новые законы и действия правительства могут оказать значительное влияние на деятельность и стратегии компаний. Отказ от государственного регулирования стал главной движущей силой конкуренции в таких отраслях, как банковское дело, добыча природного газа, авиаперевозки, телекоммуникации, энергетика. Усилия правительства США по внедрению единого медицинского страхования обостряют конкуренцию в здравоохранении. Действия правительств по защите своих рынков либо по привлечению зарубежных конкурентов - важнейший фактор конкурентной борьбы на мировом рынке.

Изменение общественных ценностей и образа жизни. Возникновение новых социальных проблем, изменение общественного мнения и стиля жизни - мощный источник перемен в отрасли. Растущее неприятие обществом курения привело к значительным переменам в табачной отрасли. Обеспокоенность потребителей по поводу содержания в пищевых продуктах соли, сахара, холестерина и химических добавок заставляет предприятия пищевой промыш¬ленности внедрять новые технологии, переориентировать НИОКР на поиск более полезных для здоровья ингредиентов и стараться опередить соперников в продвижении на рынок вкус¬ных диетических продуктов.

Снижение неопределенности и риска для бизнеса. Новая растущая отрасль обычно характеризуется отсутствием подробной информации о структуре издержек, потенциальной емкости рынка, размерах затрат на НИОКР, наиболее эффективных каналах сбыта и целевых аудиториях. Новые отрасли привлекают самых предприимчивых и склонных к риску игроков.

Высокий уровень риска и неопределенности на мировых рынках влияют на конкуренцию, заставляя компании на начальном этапе избирать менее рискованные стратегии - экспорт, продажу лицензий, заключение маркетинговых союзов, совместную деятельность с местны¬ми компаниями. Затем, по мере накопления опыта и снижения риска, компании переходят к более решительным и независимым действиям, приобретают местные компании, строят собственные заводы, используют собственные возможности маркетинга и сбыта для завоевания прочных конкурентных позиций в каждой стране; на этом этапе идет объединение стратегий в отдельных странах в единую глобальную стратегию. Аналитики должны противостоять соблазну считать все протекающие в отрасли процессы движущими силами; задача анализа - отделение основных факторов от второстепенных. движущими силами можно признать не больше трех-четырех факторов.

2.1.3. Этапы анализа ситуации в отрасли.
Определение направления конкурентной борьбы.
Определение КФУ организации

Следующий этап исследования структуры конкуренции в отрасли - анализ положения конкурентов на рынке. Один из методов сравнения конкурентных позиций компаний - разработка карты стратегических групп. В стратегическую группу входят конкурирующие компании с примерно одинаковыми конкурентными стратегиями и положением на рынке либо объединенные другими общими признаками: ассортиментом, соотношением цена/качество, каналами распространения, целевыми аудиториями и методами их привлечения, применяемыми технологиями, уровнем сервиса и технической поддержки. Объединение компаний отрасли в стратегические группы помогает лучше понять особенности конкуренции в сложных отраслях и выявить ближайших конкурентов компании.

Для составления карты стратегических групп и определения принадлежности компаний к той или иной группе надо выполнить следующие действия.

• Установить параметры дифференциации компаний в отрасли, например: соотношение цена/качество (высокое, среднее, низкое); географический масштаб деятельности (местный, региональный, национальный, глобальный); степень вертикальной интеграции (отсутствует, частичная, полная); ассортимент продукции (широкий, узкий); использование каналов распространения (один, несколько, все); набор предлагаемых услуг (отсутствует, ограниченный, полный).
• Составить графики по двум избранным параметрам, нанести точки, обозначающие местоположение каждой компании.
• Объединить компании, чье местоположение на графиках примерно совпало, в одну стратегическую группу.
• Заключить каждую стратегическую группу в кружок, диаметр которого соответствовал бы доле группы в общем объеме продаж отрасли.

По этой схеме составляются двумерные карты стратегических групп для любой отрасли.

При составлении карты стратегических групп следует учесть некоторые важные моменты.

1. Переменные, выбранные в качестве осей карты, не должны дублироваться, иначе круги на карте выстроятся по диагонали, и судить о конкурентной позиции компаний будут на основании одной лишь переменной, поскольку вторая не дает никакой дополнительной информации. Например, если компания А с широким ассортиментом продукции использует разветвленную сеть каналов распространения, а компания В с узким ассортиментом использует один канал, то информация о количестве каналов распространения дублирует информацию об ассортименте, и полученная карта не дает никакой дополнительной информации.
2. Переменные, откладываемые по осям карты, должны отражать различия в позициях компаний-конкурентов. Следовательно, необходимо установить самые яркие признаки дифференциации конкурирующих компаний и использовать их в качестве осей карты и главного критерия для разнесения компаний по стратегическим группам.
3. Переменные, используемые в качестве осей, не должны быть ни количественными, ни непрерывными величинами. Они должны быть дискретными или определяться на основе четкой классификации.

Из карты стратегических групп можно установить, какое влияние оказывают движущие силы и конкурентное давление в отрасли и на какие стратегические группы. Так же можно установить, от каких факторов зависят различия в потенциальной прибыльности различных стратегических групп. В целом, чем ближе расположены на карте стратегические группы, тем сильнее конкурентная борьба между входящими в них компаниями.

Компания, которая не изучает действия своих конкурентов, ведет конкурентную борьбу вслепую. В бизнесе, как на войне, аналитика имеет огромное значение. Чтобы превзойти со¬перников, надо отслеживать их действия, понимать их стратегию и прогнозировать действия. Лучший источник информации о стратегии конкурентов - наблюдение за ситуацией на рынке и анализ высказываний менеджеров конкурирующих компаний. Знать о своих конкурентах больше, чем они знают о тебе, - единственный способ достичь преимущества перед ними. Компания, располагающая полной и достоверной информацией о своих конкурентах, при прочих равных условиях находится в более выигрышном положении. Менеджеры, пренебрегающие изучением конкурентов, рискуют оказаться захваченными врасплох неожиданными действиями последних. Хорошо налаженный сбор информации о сопернике позволяет предугадать его действия, подготовить эффективные контрмеры (вплоть до уничтожения), предугадать его возможные действия, разработать оптимальный план действий для своей компании.

Ключевые Факторы Успеха (КФУ) в конкурентной борьбе.

Ключевые факторы успеха (КФУ) - это элементы, обеспечивающие успех компании, другими словами, все, что способствует повышению прибыли. Ключевые факторы успеха в отрасли - это потребительские свойства товара, опыт и знания, конкурентные возможности, успехи на рынке и вообще все, что повышает прибыльность компании.

Рассмотрим самые распространенные КФУ.

В технологиях

• Качество проводимых научных исследований (особенно важно в фармацевтике, медицине, космической и других высокотехнологичных отраслях)
• Инновации в производственном процессе
• Разработка новых товаров
• Овладение современными технологиями
• Использование Internet

В производстве

• Низкая себестоимость продукции (экономия на масштабе, эффект обучаемости)
• Качество продукции (низкий уровень брака, снижение потребности в ремонте)
• Интенсивное использование основных средств (важно в капиталоемких отраслях)
• Выгодное местонахождение предприятия (экономия на затратах по транспортировке)
• Постоянный приток квалифицированных кадров
• Высокая производительность труда (важно для отраслей, требующих значительных трудовых ресурсов)
• Низкие затраты на дизайн и оформление продукции (снижение производственных издержек)
• Возможность изготовления товаров на заказ.

В сбыте

• Широкая сеть оптовых дистрибьюторов (дилеров)
• Широкий доступ к точкам розничной торговли
• Наличие собственных точек розничной торговли
• Низкие издержки реализации
• Точное исполнение заказов потребителей
• Быстрая доставка

В маркетинге

• Быстрая и удобная техническая поддержка
• Высокий уровень обслуживания
• Точное выполнение заказов покупателей (незначительное количество возвратов и ошибок)
• Широкий выбор ассортиментных групп (видов) товаров
• Высокая квалификация торгового персонала
• Привлекательный дизайн (упаковка)
• Гарантии для покупателей (особенно в торговле по каталогам, электронной коммерции, реализации дорогостоящих и новых товаров)
• Качественная реклама

В профессиональной подготовке

• Высокий профессионализм работников (особенно в предоставлении финансовых и банковских услуг)
• Ноу-хау в контроле качества продукции
• Дизайнерское мастерство (особенно в отрасли высокой моды и производстве одежды; кроме того, это один из факторов снижения производственных затрат)
• Опыт в определенной технологической области
• Разработка инновационных и модернизация существующих товаров
• Быстрое внедрение новых товаров в производство

Организационные возможности

• Совершенные информационные системы (особенно в авиаперевозках, аренде автомобилей, выпуске кредитных карточек, гостиничном бизнесе и пр.)
• Быстрая реакция на изменение рыночной ситуации (налаженный процесс принятия решений, быстрое выведение новых товаров на рынок)
• Использование Internet для ведения бизнеса
• Качественный менеджмент

Прочие КФУ

• Хороший имидж (репутация) компании у покупателей
• Общие низкие издержки (не только производственные)
• Выгодное расположение (особенно в розничной торговле)
• Доброжелательность всех служащих, контактирующих с потребителями
• Доступ на финансовые рынки (особенно для молодых компаний в рискованных или капиталоемких отраслях)
• Патентная защита

Хорошая стратегия предполагает использование всех ключевых факторов успеха в данной отрасли и достижение очевидного превосходства как минимум по одному из них.

Выявление ключевых факторов успеха компании с учетом преобладающих и прогнозируемых условий развития отрасли и конкуренции в ней - важнейшая аналитическая задача. Менеджеры компании должны достаточно хорошо знать свою отрасль, чтобы определить, что важно, а что второстепенно в конкурентной борьбе. Ключевые факторы успеха в разных отраслях различны и к тому же меняются со временем. Менеджеры должны отказаться от искушения считать ключевыми все, в том числе второстепенные, факторы; слишком большой список КФУ не выполняет своей основной функции - указать руководству главные факторы, определяющие успех в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе.

2.1.4. Этапы анализа ситуации в отрасли.
Определение привлекательности отрасли

Завершающий этап анализа отрасли и конкурентной ситуации - комплексная оценка ситуации в отрасли на основе полученных ответов на предыдущие шесть вопросов и выработка заключения об относительной привлекательности или непривлекательности отрасли в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Здесь необходимо учесть ряд важных факторов:

• потенциал роста отрасли;
• перспектива окупаемости инвестиций при существующих условиях конкуренции в отрасли;
• перспективы изменения конкуренции в будущем; влияние усиления основных движущих сил на прибыльность отрасли;
• конкурентная позиция компании и ее возможное изменение (положение лидера или сильного конкурента даже в не слишком привлекательной отрасли способно обеспечить компании удовлетворительный уровень прибыльности; перспектива ожесточенной борьбы с более сильными конкурентами снижает шансы компании даже в самой привлекательной отрасли);
• способность компании использовать уязвимость более слабых конкурентов (умение превратить неблагоприятную ситуацию в отрасли в благоприятную для компании);
• способность компании противодействовать негативному влиянию движущих сил;
• степень риска и неопределенности в будущем развитии отрасли;
• серьезность проблем, стоящих перед отраслью в целом;
• влияние продолжения деятельности в данной отрасли на положение компании в других отраслях, где у нее есть деловые интересы.

Согласно общему правилу, если в отрасли существует перспектива получения более высокой прибыли, чем в среднем по другим отраслям, то отрасль считается привлекательной; если уровень возможной прибыли ниже, чем в среднем по отраслям, это непривлекательная отрасль. Тем не менее, нельзя утверждать, что отрасль одинаково привлекательна или непривлекательна для всех существующих и будущих участников.

Вывод об общей привлекательности отрасли означает, что действующие в ней компании направляют свои усилия на укрепление долгосрочных конкурентных позиций и увеличение объема продаж, охотно инвестируют в оборудование и производственные мощности. Отрасль считается непривлекательной, если самые сильные игроки избирают тактику осторожного инвестирования, одновременно пытаясь сохранить уровень прибыльности и преимущества своего конкурентного положения, приобретая при возможности меньшие по размерам компании; в долгосрочной перспективе самые успешные компании диверсифицируют свою деятельность в более привлекательные отрасли. Слабым компаниям в непривлекательной отрасли стоит обдумать возможность слияния со своими конкурентами для увеличения доли рынка и повышения прибыльности либо, наоборот, диверсифицировать свою деятельность за пределы отрасли.

Выводы

1. Анализ – это исходный пункт разработки стратегии.
2. Корректный анализ общей ситуации в отрасли и конкуренции - важная предпосылка для разработки хорошей стратегии, основанной на ясной и объективной картине внешней среды, в которой действует фирма.

Контрольные вопросы

1. Опишите этапы анализа отрасли и конкуренции в ней.
2. Какие 5 факторов конкуренции М.Портера обычно присутствуют в отрасли?
3. Какое влияние на бизнес оказывает Internet?
4. Как выявить самых сильных и слабых конкурентов?
5. Что такое КФУ?