МОДУЛЬ 2. Методологические основы конкурентного анализа и разработки стратегии

Тема 2.4. Адаптация стратегий в соответствии с ситуацией на рынке

2.4.1. Стратегии для конкуренции в новых и быстрорастущих отраслях

2.4.2. Стратегии для конкуренции в зрелых отраслях и находящихся в стадии стагнации

2.4.3. Стратегии для конкуренции в раздробленных отраслях и на международных рынках

2.4.4. Стратегии для выхода из кризисной ситуации. Стратегии для слабого бизнеса

Выводы

Контрольные вопросы

2.4.1. Стратегии для конкуренции в новых и быстрорастущих отраслях

Конкуренция в новой или формирующейся отрасли.

К числу формирующихся отраслей, т.е. находящихся на этапе становления, относятся индустрия беспроводных устройств доступа к Internet, производство телевизоров с высоким разрешением, обслуживание престарелых, дистанционное образование, электронные банковские услуги. Бизнес-модели и стратегии компаний в формирующихся отраслях носят экспериментальный характер - казавшаяся многообещающей концепция бизнеса или стратегия может закончиться провалом, не обеспечив приемлемой прибыли. Поэтому при разработке конкурентной стратегии в формирующихся отраслях надо учитывать специфические особенности.

• из-за недостатка информации для анализа, невозможно спланировать объем продаж и прибыли, нельзя спрогнозировать темпы роста и т.д., поскольку отрасль еще не закончила свое формирование.
• технологии и ноу-хау формирующихся отраслей защищены патентами и другими средствами, поскольку представляют собой разработки инновационных компаний; патенты и уникальные технологии играют ключевую роль в завоевании конкурентного преимущества.
• каждая компания борется за то, чтобы широкое признание завоевали именно ее технологии, дизайн товара, методы распространения и маркетинга.
• входные барьеры в отрасль относительно низки даже для начинающих компаний. Большие и известные компании, ищущие новые предпринимательские возможности и располагающие мощной ресурсной базой и конкурентными возможностями, предпочитают входить в отрасль тогда, когда очевидны перспективы ее роста либо если ее развитие угрожает их нынешнему бизнесу. Например, многие телефонные компании, усмотрев потенциальную угрозу в развитии технологии беспроводных коммуникаций, осваивают рынок мобильной связи.
• в отрасли ярко выражен эффект обучаемости, что позволяет снизить издержки и цены по мере роста объема производства.
• поскольку в формирующихся отраслях потребители в первый раз покупают предлагаемый товар, задача маркетинга состоит в том, чтобы убедить потребителя принять решение о первой покупке, рассеять его сомнения в потребительских свойствах товара, убедить в превосходстве товара компании перед аналогичными товарами конкурентов.
• многие потенциальные покупатели рассчитывают на усовершенствование инновационных товаров в ближайшем будущем, поэтому откладывают покупку до появления обновленных версий.
• компании, не располагающие значительным капиталом, сталкиваются с нехваткой финансовых ресурсов для завершения НИОКР.

Итак, перед компаниями в формирующихся отраслях стоит две важные стратегические задачи: поиск средств для финансирования стартовых операций до получения достаточного объема прибыли и выбор сегментов и конкурентных преимуществ, концентрация на которых позволит полностью реализовать преимущества первопроходца. Здесь можно использовать стратегию лидерства как по издержкам, так и за счет дифференциации. Применяются и сфокусированные стратегии, если конкурентные ресурсы и возможности компании ограничены или если в отрасли слишком много инновационных технологических подходов (рыночных сегментов), не позво¬ляющих ориентироваться сразу на все. Отсутствие установившихся "правил игры" в отрасли позволяет участникам свободно экспериментировать с разными стратегиями.

Одна из главных задач при разработке стратегии - выявление угроз и возможностей формирующейся отрасли, поэтому компаниям предлагаются следующие рекомендации.

1. Необходимо сразу захватить лидерство в отрасли. Оптимальный выбор конкурентной стратегии здесь – стратегии широкой и сфокусированной дифференциации товара на основе технологического или иного превосходства.
2. Совершенствовать технологии, дизайн товара, расширять набор его потребительских свойств.
3. Необходимо быстрое внедрение самой перспективной из выявленных технологий.
4. Создавать стратегические союзы с ключевыми поставщиками, чтобы получить доступ копыту, технологическим возможностям, важнейшим материалам и комплектующим.
5. Идти на слияния или стратегическое партнерство с компаниями, обладающими сопутствующими или дополняющими технологиями - это позволит выиграть конкурентную борьбу на основе лидерства в технологиях.
6. Реализовать преимущества первопроходца - раннее внедрение перспективных технологий, создание партнерских союзов с ключевыми поставщиками, совершенствование дизайна товаров, улучшение ассортимента, создание эффективной сети каналов распространения, эффект обучаемости.
7. Привлекать новые сегменты покупателей, предлагать новые возможности использования товара, осваивайте новые географические регионы.
8. По мере роста популярности товара нужно перемещать акценты рекламной кампании с оповещения на поощрение к его более частому использованию; бороться за узнаваемость марки.
9. Использовать последовательное снижение цен для привлечения новых сегментов чувствительных к цене покупателей.

Краткосрочные достижения на первых этапах борьбы за долю рынка и лидерство в отрасли следует объединить с долгосрочной стратегией создания устойчивого конкурентного преимущества и завоевания прочного конкурентного положения.

Конкуренция в динамичных и быстрорастущих отраслях.

Динамичность - самая характерная черта современного бизнеса. Высокая динамичность характеризует отрасли компьютерного аппаратного и программного обеспечения, видеоигр, сетевых и беспроводных коммуникаций, медицинского оборудования, медикаментов и другие, в которых сильно влияние электронных технологий. В изменчивой рыночной среде компания должна научиться управлять переменами. Реагирование на изменения рыночной ситуации и их прогнозирование - это оборонительная стратегия, а управление этими изменениями - наступательная. Для того, чтобы удачно управлять переменами существует три варианта стратегии.

• Реагирование на изменения. В ответ на предложение конкурентом нового товара компания может предложить собственную, улучшенную модель этого товара, в ответ на резкое изменение потребительских вкусов и спроса - разработать новый дизайн своего товара и упаковки или перенести акцент в рекламе товара на другие потребительские свойства.
• Прогнозирование изменений предполагает анализ ситуации и подготовку к возможным вариантам развития событий. Для этого необходимо изучать поведение, запросы и ожидания покупателей и разрабатывать соответствующие модели товара и каналы распространения.
• Управление изменениями рынка означает инициирование компанией таких конкурентных действий, на которые остальные компании вынуждены реагировать, - таким образом, это вариант наступательной стратегии для захвата лидерства в отрасли.

Чтобы стать лидером отрасли, нельзя постоянно играть роль пассивного последователя или наблюдателя, надо активно влиять на изменения рыночной ситуации. Лидер должен импровизировать, экспериментировать и быстро адаптироваться к любым изменениям. Если избранная компанией стратегия не дает желаемых результатов, ее следует быстро скорректировать. Не надо бояться экспериментов, импровизаций, проб и ошибок - все это дает уникальный опыт и позволяет в конце концов выработать оптимальную стратегию.

2.4.2. Стратегии для конкуренции в зрелых отраслях и находящихся в стадии стагнации

Стратегии для конкуренции в зрелых отраслях.

Зрелая отрасль отличается замедлением роста. Зрелость отрасли наступает, когда почти все потенциальные покупатели стали реальными пользователями товаров, спрос формируется большей частью за счет повторных покупок, а темпы роста отрасли поддерживаются за счет притока новых потребителей или увеличения объемов потребления прежними покупателями. Рост зрелых отраслей производства товаров широкого потребления не превышает 5% в год, что примерно соответствует темпам роста экономики в целом и увеличению численности потребителей. Наступление зрелости может замедлиться из-за появления новых технологий, инновационных товаров или других влияющих на спрос событий, однако вступление отрасли в стадию зрелости и соответствующее замедление темпов роста существенно меняет конкурентную среду в отрасли.

1. Замедление роста потребительского спроса обостряет борьбу за долю рынка.
2. Повышение требовательности покупателей, усиление конкурентного давления с их стороны при совершении повторных покупок.
3. Усиление влияния на конкуренцию издержек и качества обслуживания.
4. Нежелательность введения новых производственных мощностей из-за угрозы перепроизводства.
5. Затруднения с обновлением продукции и разработкой новых вариантов ее использования.
6. Усиление международной конкуренции.
7. Постоянное или временное снижение прибыльности компаний в отрасли.
8. Рост количества слияний и поглощений конкурентов, вытеснение слабых компаний, концентрация производства.

С изменением характера конкуренции в зрелых отраслях компании могут укрепить свои позиции с помощью сокращения ассортимента и количества товарных групп, повышения эффективности цепочки ценности, сокращения издержек, наращивания усилий по продвижению, выхода на международный рынок, поглощения конкурентов, создания новых и более гибких возможностей.

Стратегические риски в зрелых отраслях.

Самая серьезная стратегическая ошибка, которую может совершить компания в зрелой отрасли, - это пытаться достичь преимущества одновременно по издержкам, за счет дифференциации и на основе сфокусированных стратегий. Из-за таких стратегических компромиссов компания не сможет достичь поставленных целей и сформировать конкурентное преимущество, поскольку стратегия ее расплывчата, устойчивого имиджа в глазах покупателей нет, следовательно, нет и шансов попасть в группу отраслевых лидеров.

К другим распространенным стратегическим ошибкам относятся: запаздывание в адаптации своих компетенций и конкурентных возможностей к усиливающемуся конкурентному давлению; концентрация на получении краткосрочной прибыли вместо создания долгосрочной конкурентной позиции; промедление со снижением цен в ответ на аналогичные действия конкурентов; создание избыточных мощностей в условиях замедления роста отрасли; чрезмерные затраты на рекламу и продвижение в попытке преодолеть падение объемов продаж; недостаточно быстрое или недостаточно значительное сокращение издержек.

Стратегии для конкуренции в отраслях находящихся в стадии стагнации.

Многие компании работают в отраслях, где динамика роста ниже среднего по экономике или вовсе отрицательна. Сворачивание бизнеса с целью получения возможно большей суммы денежных средств, распродажа активов и подготовка к закрытию предприятия - логичное решение слабых компаний с неясными долгосрочными перспективами; однако сильные конкуренты могут продуктивно работать даже в условиях стагнирующего рынка. Как правило, компании для достижения успеха в отраслях на этапе застоя или спада выбирают одну из следующих конкурентных стратегий.

1. Сфокусированная стратегия для завоевания самых перспективных сегментов отрасли. Застойные или находящиеся на спаде рынки, как и все остальные, состоят из множества сегментов и рыночных ниш. Часто один или несколько сегментов демонстрируют высокие темпы роста, несмотря на то, что отрасль в целом находится на этапе спада.
2. Отчетливая дифференциация товара за счет улучшения его качества и обновления. Значительное улучшение качества и предложение новых модификаций товара способны оживить спрос, создать новые быстрорастущие сегменты рынка или стимулировать покупателей к увеличению покупок.
3. Снижение издержек, завоевание отраслевого лидерства по издержкам. Компании в отраслях на этапе застоя или спада могут повысить окупаемость инвестиций и прибыльность, применяя новаторские методы сокращения издержек: исключение лишних и неэффективных звеньев из цепочки ценности компании; аутсорсинг функций и деятельности, которые обходятся дешевле при выполнении независимым компаниям; перестройка внутренних бизнес-процессов на основе электронных технологий, резко снижающих затраты; консолидация недогруженных производственных мощностей; увеличение каналов распространения для повышения объема реализации, обеспечивающего экономию на масштабе; закрытие высокозатратных торговых точек с небольшими объемами продаж; отказ от производства непопулярных товаров.

Эти стратегии не взаимоисключающие.

Самые распространенные стратегические ошибки, допускаемые компаниями в отраслях на этапе застоя или спада:

• втягивание в бессмысленную ценовую войну на уничтожение конкурента;
• изъятие из бизнеса слишком больших денежных средств в короткий промежуток времени (что отрицательно сказывается на общей эффективности компании);
• излишний оптимизм и неоправданно высокие расходы на различные усовершенствования в надежде на скорое улучшение положения.

2.4.3. Стратегии для конкуренции в раздробленных отраслях
и на международных рынках

Стратегии для конкуренции в раздробленных (сегментированных) отраслях.

В некоторых отраслях действуют сотни и даже тысячи мелких и средних компаний, ни одна из которых не владеет значительной долей рынка. Соответственно данные отрасли действуют без явного лидера.

Причины существования:

• Низкие барьеры входа. Мелкие компании могут существовать с крупными (производители хлебобулочных изделий и колбас);
• Отсутствует экономия на масштабах (выпечка хлеба);
• Покупателю требуется небольшое количество товаров (производство кирпича);
• Рынок использования товара или услуги ограничен географически (поставка горячей воды с ТЭЦ);
• Спрос на рынке велик и разнообразен, и для удовлетворения покупателей требуется большое количество фирм (одежда, обувь, общественное питание, бытовые услуги);
• Высокие транспортные издержки ограничивают разумный радиус действия фирм (Московское молоко);
• Местные правила и обычаи отличают одну географическую зону от другой;
• Отрасль может быть настолько новой, что ни одна из фирм не имеет ни ресурсов, ни опыта для завоевания доминирующей доли рынка.

В отрасли данного типа необходимо четко выбрать свой тип стратегии. В сегментированных отраслях компании могут использовать любую стратегию - широкую и сфокусированную, по издержкам, за счет дифференциации, на основе оптимального сочетания цены и качества.

Оптимальными считаются следующие стратегии конкуренции.

1. Создание стандартных подразделений компании. Этот стратегический подход часто применяется в розничной торговле и ресторанном бизнесе с их многочисленными торговыми точками.
2. Завоевание лидерства no издержкам. Если ценовая конкуренция достаточно интенсивна и ведет к снижению прибыльности, компании могут избрать стратегию минимальных издержек, включая снижение накладных расходов, повышение производительности труда при низкой заработной плате, гибкую политику приобретения капитальных активов и формирование корпоративной культуры максимально эффективного функционирования.
3. Товарная специализация. Если сегментированная отрасль включает обширный перечень услуг или товаров с широким модельным рядом, то концентрация на одном виде товара или услуги может оказаться очень эффективной.
4. Потребительская специализация. Компания может сосредоточиться на обслуживании той или иной группы потребителей, например, с высокой ценовой чувствительностью или требующих специфических потребительских свойств товара, специального обслуживания и пр.
5. Географическая специализация. Если компания в сегментированной отрасли не может рассчитывать на большую долю отраслевого рынка, ничто не мешает ей бороться за лидерство на географическом рынке.

Стратегии для конкуренции на международных рынках.

Когда внутренний рынок отрасли вступает в стадию зрелости, компании стремятся к выходу на рынки зарубежных стран, где сохраняется потенциал роста, а конкурентное давление не столь велико. Многие мультинациональные компании расширяют свое присутствие на рынках развивающихся стран с привлекательными долгосрочными перспективами экономического роста - Китая, Индии, Бразилии, Аргентины, Малайзии. Выход на международный рынок имеет смысл также в ситуации, когда завоеванные на внутреннем рынке репутация, навыки и престиж торговой марки компании можно легко перенести на рынки других стран. Например, когда внутренний рынок безалкогольных напитков в США вступил в фазу зрелости, Coca-Cola сохранила темпы роста, направив усилия на освоение зарубежных рынков, где быстро растет потребление безалкогольных напитков.

2.4.4. Стратегии для выхода из кризисной ситуации.
Стратегии для слабого бизнеса

Если компания находится на спаде или на пороге кризиса и теряет свои конкурентные позиции, целесообразно выбрать одну из четырех следующих стратегий. Компания с достаточным финансовым ресурсом может применить наступательную стратегию выхода из кризиса: радикально снизить издержки или пойти на оригинальную дифференциацию товара; вложив в это деньги и талант, компания может переломить ситуацию и в течение ближайших пяти лет войти в число лидеров. Компания может также применить стратегию активной обороны с использованием некоторых элементов своей прежней стратегии; при этом ей придется вести тяжелую борьбу за удержание объема продаж, доли рынка и конкурентной позиции на текущем уровне. Компания может избрать стратегию немедленного выхода и уйти с рынка, либо продав бизнес, либо прекратив операции, если покупателя не нашлось. Наконец, компания может избрать стратегию последнего тайма, поддерживая реинвестирование средств в бизнес на минимальном уровне и добиваясь максимизации прибыли в краткосрочной перспективе, готовясь уйти с рынка.

Стратегии выхода из кризиса.

Успешно вывести компанию из кризиса можно с помощью следующих действий.

• Распродажа части активов для получения наличных средств и спасения оставшейся части бизнеса.
• Пересмотр текущей стратегии.
• Принятие комплексных мер для резкого увеличения доходов.
• Сокращение издержек.
• Одновременное применение нескольких вышеперечисленных мер.

Стратегия распродажи части активов приносит успех в ситуации, когда компании жизненно необходимо получить свободные денежные средства; два самых реальных источника этих средств - продажа части активов компании (предприятий, оборудования, земли, патентов, товарно-материальных запасов, прибыльных подразделений и пр.) и введение чрезвычайных мер по экономии (прекращение выпуска малорентабельных видов товаров, закрытие или продажа устаревших предприятий, сокращение штатов, уход с отдаленных рынков, сокращение количества услуг потребителям).

Если плохие результаты обусловлены неудачной стратегией, надо пересмотреть стратегию, в частности: изменить стратегию конкуренции; пересмотреть внутреннюю организацию бизнеса и функциональные стратегии и привести в соответствие с общей бизнес-стратегией; объединиться с другой компанией на условиях слияния и разработать новую стратегию с учетом сильных сторон новой компании; сократить ассортимент выпускаемой продукции или количество обслуживаемых сегментов для соответствия с конкурентными возможностями и преимуществами компании.

Цель стратегии резкого увеличения доходов - максимальное повышение объема продаж. Для ее реализации применяются ценовые скидки, активизация усилий по продвижению, расширение штата торговых работников, расширение обслуживания потребителей, быстрое обновление моделей товара.

Стратегия выхода из кризиса с помощью сокращения издержек дает оптимальные результаты, если можно радикально пересмотреть цепочку ценности и структуру издержек компании; если неэффективность операционной деятельности очевидна и корректируема.

Иногда кризис слишком глубок или спасать компанию нецелесообразно из-за чрезмерной затратности этого мероприятия либо сомнительности стабильной прибыли в будущем. В таком случае закрытие компании и ликвидация ее активов - лучшая и самая мудрая стратегия, хотя и самая неприятная и болезненная, поскольку связана с увольнением работников и неизбежными последствиями для региона. Тем не менее в безнадежных ситуациях вовремя предпринятая ликвидация лучше соответствует интересам собственников, чем неизбежное банкротство.

Стратегии последнего тайма - компромиссный вариант между стратегиями сохранения существующих позиций и стратегией немедленного выхода. На этапе заката компании нередко применяют стратегию последней жатвы, когда компания жертвует рыночной позицией ради немедленного получения максимальной прибыли. Главная финансовая цель такой стратегии - извлечение максимального количества наличных денежных средств из угасающей компании для последующего использования в других бизнес-проектах.

Стратегия последнего тайма подходит слабой компании в следующих обстоятельствах.

1. Когда перспективы развития отрасли в долгосрочном аспекте сомнительны - такая ситуация складывается сегодня в табачной промышленности, производстве видеомагнитофонов и видеокассет (вытесняемых цифровыми видеопроигрывателями и цифровыми дисками), а также трехдюймовых дискет.
2. Когда реанимация компании обойдется слишком дорого; когда лучшее, на что компания может рассчитывать, это достижение уровня безубыточности - как это случилось с компанией Iomega, ведущей отчаянную борьбу за сохранение объема продаж своих zip- дисководов в условиях быстрого роста объема жестких дисков персональных компьютеров, или Polaroid, столкнувшейся со снижением спроса на свои фотоаппараты.
3. Когда сохранение имеющейся доли рынка требует все больших затрат, как в случае с производителями фотопленки для обычных фотоаппаратов.
4. Когда ослабление конкурентных усилий не угрожает немедленным спадом объема продаж - производители принтеров вряд ли столкнутся со значительным падением объемов продаж матричных принтеров, даже если переключат рекламную кампанию на продвижение лазерных моделей.
5. Когда есть возможность переместить высвободившиеся ресурсы в более перспективную отрасль - производители матричных принтеров предпочитают перекачивать все свои ресурсы в производство недорогих лазерных принтеров с высоким качеством печати.
6. Если угасающий бизнес не входит в число основных видов деятельности диверсифицированной компании; лучше постепенно закрыть второстепенные виды деятельности, чем постоянно ощущать их негативное влияние на прибыльность более важных подразделений.
7. Если угасающий бизнес не добавляет каких-либо отличительных черт общей модели бизнеса и имиджу компании (устойчивый объем продаж, престиж, сбалансированный товарный ряд).

Чем больше перечисленных условий наблюдается в рассматриваемой ситуации, тем целесообразнее стратегия последнего тайма.

Выводы

1. Лучшая стратегия для компании та, которая отражает ее уникальные особенности.
2. «Если вашим товарам суждено выйти из употребления, то лучше пусть это произойдет по вашей вине, а не стараниями конкурентов.» - Майкл Кузамано и Ричард Селби.
3. Реагирование на изменения рыночной ситуации и их прогнозирование - это оборонительная стратегия, а управление этими изменениями - наступательная.

Контрольные вопросы

1. Какие самые распространенные стратегические ошибки, допускаемые компаниями в отраслях на этапе застоя или спада?
2. С помощью каких действий можно успешно вывести компанию из кризиса?
3. Когда применяют стратегию последнего тайма?