Стратегический менеджмент

электронный учебно-методический комплекс

МОДУЛЬ 2. Методологические основы конкурентного анализа и разработки стратегии

Тема 2.5. Стратегический анализ диверсифицированных компаний

2.5.1. Определение текущей стратегии. Сравнение долгосрочной привлекательности отраслей. Сравнение конкурентной силы подразделений

2.5.2. Анализ делового портфеля. Построение матриц: БКГ, GE, матрица жизненного цикла

2.5.3. Ранжирование подразделений, выявление синергического эффекта

Выводы

Контрольные вопросы

2.5.1. Определение текущей стратегии.
Сравнение долгосрочной привлекательности отраслей.
Сравнение конкурентной силы подразделений

В однопрофильной компании менеджмент имеет дело лишь с одной отраслью, учитывает лишь ее специфику, вырабатывает лишь одну стратегию конкуренции. Менеджменту диверсифицированной компании приходится создавать стратегии для разных видов деятельности в разных отраслях, а затем интегрировать их в единую многоотраслевую стратегию компании. Диверсификация не должна становиться стратегическим приоритетом до тех пор, пока не исчерпаны все возможности роста в основной сфере деятельности компании.

Чтобы лучше понять, какие стратегические задачи стоят перед корпоративным менеджментом диверсифицированных компаний, рассмотрим четыре стратегии развития после проведения диверсификации.

Расширение сферы деятельности за счет дальнейшей диверсификации.
Сужение диверсификации за счет исключения из бизнес-портфеля ряда компаний.
Корпоративная реструктуризация и стратегия выведения из кризиса.
Мультинациональная диверсификация.

Стратегии расширения диверсификационной базы компании.

Многие фармацевтические и высокотехнологичные компании с помощью приобретений и поглощений расширили сферу конкуренции и распространили свой опыт в новые сферы деятельности. Особенно модно в последнее время диверсифицироваться в Internet-бизнес.

Стратегии изъятия капиталовложений для сужения диверсификационной базы

Широко диверсифицированные компании, испытывая трудности в управлении, иногда принимают решение отказаться от некоторых подразделений, чтобы сосредоточить ресурсы и внимание только на ключевых отраслях. Решение о сужении диверсификационной базы принимает менеджмент корпорации, когда становится очевидно, что корпорация слишком разрослась и единственным условием сохранения прибыльности в долгосрочной перспективе становится концентрация усилий на нескольких избранных направлениях. Такое решение предполагает сокращение подразделений, которые либо не имеют элементов стратегического соответствия с ключевыми подразделениями, либо слишком малы, чтобы обеспечить существенный вклад в общую производительность компании. Концентрация корпоративных ресурсов на нескольких ключевых направлениях эффективнее, чем широкая диверсификация с распылением ресурсов и управленческого потенциала. Компания должна решительно отказываться от подразделений, которые перестали соответствовать ее стратегическим целям или утратили инвестиционную привлекательность.

Реструктуризация и выведение из кризиса

Реструктуризация влечет за собой радикальное изменение состава бизнес-портфеля корпорации. Проблемы с портфелем возникают по разным причинам: большие убытки в одном или нескольких подразделениях, ухудшающие общую производительность компании; слишком большое количество компаний в непривлекательной отрасли; негативное влияние общего экономического спада на деятельность всех подразделений компании; большая сумма долга при больших процентах, которые поглощают всю прибыль компании; ошибочное приобретение, не оправдавшее возложенных на него надежд; появление новых технологий, угрожающих жизнеспособности одного или нескольких ключевых направлений деятельности компании.

Мультинациональные стратегии диверсификации Мультинациональные стратегии диверсификации отличаются разнообразием отраслей и национальных рынков, поэтому их очень сложно разрабатывать и реализовывать. Менеджмент должен создать стратегию для каждой отрасли (точнее, различные варианты отраслевых стратегий для каждого национального рынка с учетом его особенностей). Кроме того, необходимо учесть роль межфирменной и транснациональной кооперации и стратегической координации в укреплении конкурентных преимуществ и повышении прибыльности.

Более того, диверсифицированные мультинациональные корпорации (ДМНК) действуют обычно в нескольких странах и на разных континентах. Поэтому на особенности конкурентной ситуации каждого подразделения накладывает свой отпечаток еще и география рынков, что усложняет разработку стратегии и нередко заставляет разные подразделения ДМНК кон¬курировать между собой.

Определение текущей стратегии

Ясное представление о текущей стратегии компании и ее приоритетах позволяет оценить сильные и слабые стороны бизнес-портфеля и выработать рекомендации по улучшению либо пересмотру стратегии.

Рассмотрим основные характеристики диверсифицированной компании, которые следует проанализировать при оценке текущей стратегии.

Масштабы диверсификации (доля каждого подразделения в общих продажах и операционной прибыли компании; диверсификационная база - широкая или узкая).
Характер диверсификации (родственная, неродственная, комбинированная).
География операций (национальная, мультинациональная, глобальная).
Наличие в бизнес-портфеле новых компаний при освоении новых отраслей.
Наличие в портфеле слабых или непривлекательных подразделений.
Производительность и позиции в ключевых отраслях.
Межфирменное и межотраслевое стратегическое соответствие, усиливающее конкурентные преимущества.
Процент капитальных вложений в каждое подразделение в предыдущие годы как показатель приоритетных направлений развития компании.

Сравнение долгосрочной привлекательности отрасли

В оценке бизнес-портфеля и стратегии диверсифицированной компании огромную роль играет привлекательность отраслей, в которых размещены ее производства. Перспективы прибыльности корпорации напрямую зависят от привлекательности этих отраслей. Привлекательность отрасли оценивается по трем параметрам.

Привлекательность каждой отрасли, представленной в бизнес-портфеле компании. Менеджмент должен объективно оценить состояние отрасли, конкурентную ситуацию, перспективы роста компании. В идеале, этому тесту должна подвергнуться каждая отрасль, в которой работает компания.
Сравнительная привлекательность отраслей. Менеджмент определяет самые привлекательные и самые непривлекательные отрасли в бизнес-портфеле, оценивает общую привлекательность бизнес-портфеля и принимает решение о финансировании подразделений (для начала надо выделить критерии долгосрочной привлекательности отрасли. Каждый критерий получает оценку (вес); здесь приходится сделать не совсем корректное допущение о равнозначности всех критериев привлекательности. Максимальную оценку получают критерии, которые лучше других способствуют достижению целей компании и соответствуют ситуации. Сумма всех весов должна составлять 1,0. Затем каждый критерий оценивается по степени значимости для компании по пятибалльной или десятибалльной шкале (чем выше привлекательность, тем выше оценка). Взвешенный рейтинг привлекательности получается умножением веса на рейтинг. Например, рейтинг в 8 баллов умножается на вес 0,25, получается взвешенный рейтинг 2,00. Сумма всех показателей по каждому из параметров, выбранных для отрасли, составит ее итоговый рейтинг привлекательности.)
Общая привлекательность всех отраслей. Оценка этого параметра отражает целесообразность диверсификации в данные отрасли, возможности роста при данном составе бизнес- портфеля, необходимость реструктуризации бизнес-портфеля. Если анализ показывает, что основная часть прибыли создается подразделениями в непривлекательных отраслях, то компании необходимо усилить позиции в привлекательных отраслях.

Сравнение конкурентной силы подразделений

На данном этапе менеджеры анализируют каждую компанию в бизнес-портфеле с точки зрения ее положения в отрасли и возможности превращения в сильного конкурента. В ходе этого анализа сравниваются сильные стороны разных компаний и выявляются сильные и слабые конкуренты. Конкурентную силу и позицию каждого подразделения можно количественно определить с помощью процедуры, применяемой для оценки привлекательности отрасли. Оценка и сравнение конкурентоспособности подразделений диверсифицированной корпорации основывается на изучении ряда показателей.

Относительная доля рынка.
Относительные издержки производства (по сравнению с конкурентами).
Конкурентоспособность по свойствам товара.
Возможности оказывать давление на ключевых поставщиков и потребителей.
Альянсы и партнерства с поставщиками и/или потребителями.
Наличие стратегического соответствия с другими подразделениями компании.
Соответствие конкурентных активов и компетенций компании ключевым факторам успеха отрасли.
Популярность и репутация имени и брендов.
Относительная прибыльность.

Среди прочих показателей конкурентоспособности можно выделить уникальное знание рынка и потребителя, уникальные технологии производства, опыт управления цепочкой поставок, маркетинговые навыки, хорошую финансовую базу, разумных менеджеров.

2.5.2. Анализ делового портфеля.
Построение матриц: БКГ, GE, матрица жизненного цикла

Построение матрицы Бостонской консультативной группы ( БКГ)

Матрица БКГ представляет собой удобный прием сопоставления различных стратегических зон хозяйствования (СЗХ), в которых работает компания. В матрице БКГ фактически используется только один показатель для определения перспектив компании на рынке – рост объема спроса. По горизонтали в первоначальной версии используется доля рынка, занимаемая исследуемой компанией, по отношению к доле рынка конкурента. Для каждой СЗХ оценивается будущий темп роста, подсчитываются доли рынка и полученные результаты вписываются в соответствующие клетки. Диаграмма БКГ предлагает следующий набор решений о дальнейшей деятельности компании в соответствующих зонах хозяйствования:

«звезды» укреплять и оберегать;
по возможности избавляться от «собак», если нет веских причин, чтобы их сохранить;
для «дойных коров» необходим жесткий контроль капиталовложений и передача избытка денежной выручки под контроль высшего руководства фирмы;
«дикие кошки» подлежат специальному изучению, чтобы установить, не смогут ли они при известных капиталовложениях превратиться в звезды.

Матрица БКГ помогает выполнению двух функций: принятию решений о намеченных позициях на рынке и распределению стратегических средств между различными зонами хозяйствования в будущем.

Рис. 1. Матрица Бостонской консультативной группы (БКГ).

Среди достоинств матрицы БКГ, прежде всего, стоит отметить ее простоту. Матрица весьма полезна при выборе между различными СЗХ, определении стратегических позиций и при распределении ресурсов на ближайшую перспективу. Однако, из-за простоты, матрица БКГ обладает двумя существенными недостатками:

все СЗХ, положение в которых компании анализируется с помощью матрицы БКГ должны находится в одинаковой фазе развития жизненного цикла;
внутри СЗХ конкуренция должна идти таким образом, чтобы используемых показателей было достаточно для определения прочности конкурентных позиций компании.

Матрица «привлекательность-конкурентоспособность» или «Дженерал Электрик – МакКинзи»

Матрица "привлекательность отрасли-конкурентоспособность подразделения" позво¬ляет определить инвестиционные приоритеты диверсифицированной компании. Высший инвестиционный приоритет получают подразделения в трех клетках левого верхнего угла матрицы, т.е. с высокой конкурентоспособностью и в самых привлекательных отраслях. Стратегия этих подразделений должна быть ориентирована на рост и расширение; им передается значительная часть инвестиционных фондов. Средний инвестиционный приоритет получают подразделения, занимающие три клетки по диагонали слева направо и снизу вверх. Инвестиции в такие подразделения осуществляются выборочно, в зависимости от конкретных условий: масштаба деятельности, прибыльности, стратегического и ресурсного соответствия, общей стратегии компании и пр.

Компании со средним инвестиционным приоритетом имеют разную привлекательность.

Рис. 2. Структура матрицы «Дженерал Электрик – МакКинзи»

Матрица «Дженерал Электрик – МакКинзи» имеет размерность 3x3. По осям выставляются интегральные оценки привлекательности рынка и относительного преимущества компании на данном рынке или сильных сторон бизнеса компании. По оси X в матрице «Дженерал Электрик – МакКинзи» располагаются параметры, которые подконтрольны компании, соответственно, по оси Y – неподконтрольные. Увеличение размерности матрицы до 3x3 позволило не только давать более детальную классификацию сравниваемых видов бизнеса, но и рассматривать более широкие возможности стратегического выбора.

В матрице выделяются три области стратегических позиций:

Область победителей. Все виды бизнеса, которые попадают в область победителей, имеют лучшие или средние по сравнению с остальными значения факторов привлекательности рынка и преимуществ компании на рынке.
Область проигравших. Это такие виды бизнеса, которые обладают по крайней мере одним из низших и не обладают ни одним из высших параметров, откладываемых по осям.
Средняя область или пограничная. Это такие виды бизнеса, которые при определенных условиях могут либо расти и превращаться в «победителей», либо сокращаться – становиться «проигравшими».

Основные недостатки методов портфельного анализа при помощи матрицы «Дженерал Электрик – МакКинзи» заключаются в следующем:

трудности учета рыночных отношений (границ и масштаба рынка), слишком большое количество критериев. По мере роста числа факторов более сложной проблемой становится их измерение;
субъективность оценок позиций;
статичный характер модели;
слишком общий характер рекомендаций, трудности выбора стратегий из множества вариантов.

Матрица жизненного цикла

Матрица Артур Д. Литтл была разработана известной в области управления консалтинговой компанией Артур Д. Литл. Данная модель строится на двух переменных, отражающих зрелость сектора (жизненный цикл отрасли) и положение по отношению к конкурентам. Экспертные оценки, показывающие зрелость сектора и положение по отношению к конкурентам определяют направленность деятельности предприятия, форм его экономической деятельности. Именно это и являются основой товарной политики предприятия.

Концепция жизненного цикла, сама по себе является неотъемленмой частью стратегического планирования. В литературе выделяют два вида жизненных циклов:

жизненный цикл спроса;
жизненный цикл технологии.

Концепция жизненного цикла основана на существовании у всех технологий и товаров нескольких фаз в процессе их присутствия на рынке. Эти фазы следующие (рисунок 3):

Зарождение – бурный период становления отрасли, когда несколько компаний, стремясь к захвату лидерства конкурируют между собой;
Ускорение роста – период, когда конкуренты, оставшиеся на рынке, пожинают плоды своей победы. В этот период спрос обычно растет, опережая предложение;
Замедление роста – период, когда появляются первые признаки насыщенности спроса и предложение начинает опережать спрос;
Зрелость – отрезок времени, на котором достигнуто насыщение спроса и имеются значительные избыточные мощности;
Затухание – снижение объема спроса (иногда до нуля), предопределяемое долговременными демографическими и экономическими условиями (такими, как темп роста валового национального продукта или народонаселения) и темпом устаревания или уменьшения потребления продукта.

Рис.3 Модель жизненного цикла Артура Д. Литтла

Универсальность данной модели подтверждается тем, что отдельно взятый вид бизнеса любой корпорации может находиться на одной из описанных выше стадий жизненного цикла, и, следовательно, его нужно анализировать в соответствии именно с этой стадией.

2.5.3. Ранжирование подразделений, выявление синергического эффекта

По результатам анализа различных аспектов деятельности корпорации менеджмент принимает решение о размещении ресурсов компании и выбирает стратегическое направление для каждого подразделения. Однако прежде надо определить, каким подразделениям требуется финансовая и иная поддержка в первую очередь, а какие можно финансировать по остаточному принципу. При составлении рейтинга менеджерам следует выбрать такую схему размещения ресурсов, при которой возрастет конкурентоспособность каждого подразделения. Особое внимание надо уделить обмену ресурсами, объединению производств и привлечению новых инвестиций, особенно если они способствуют повышению эффективности данного подразделения.

Рейтинг подразделений в диверсифицированной компании помогает правильно выбрать финансовые стратегии для каждого из них. Стратегия инвестирования и роста подходит подразделениям, которые целесообразно активно расширять; укрепления и защиты - подразделениям, чье положение необходимо укрепить с помощью ресурсной базы материнской компании; стратегия пересмотра и репозиционирования - подразделениям, курс которых требует кардинального изменения; наконец, для кандидатов на отделение применяется стратегия извлечения ресурсов и отделения.

Решение об отделении подразделения принимается на основе анализа всех возмож-ных критериев: привлекательность отрасли, конкурентная позиция, стратегическое и ресурсное соответствие, эффективность (прибыль, окупаемость инвестиций, экономическая добавленная стоимость, генерирование денежных поступлений), совместимость со стратегическим курсом корпорации и долгосрочными целями, вклад в увеличение стоимости акций.

Чтобы постоянно повышать общую производительность корпоративного бизнес- портфеля, менеджмент должен эффективно перераспределять ресурсы из непривлекательных отраслей в более перспективные. Хороший способ высвобождения активов - отделение неэффективных подразделений. Второй источник дополнительных ресурсов - поступления от "дойных коров" и изъятие ресурсов из закрываемых предприятий. Корпоративные ресурсы направляются обычно на следующие мероприятия: укрепление или расширение существующих подразделений; новые приобретения для освоения новых отраслей; финансирование долгосрочных НИОКР; погашение долгосрочной задолженности; выплата дивидендов; выкуп собственных свободных акций. Три первых варианта представляют собой стратегический подход к повышению стоимости акций, три последних - финансовый.

Выводы

В диверсифицированной компании менеджеры должны постоянно анализировать два ключевых фактора.
- Привлекательность отраслей, в которых работает компания.
- Перспективы прибыльности компании в течение ближайших нескольких лет при сохранении теперешнего бизнес-портфеля.
Чем привлекательнее отрасль, тем выгоднее она для компании. Но привлекательность отрасли - еще не гарантия успеха.

Контрольные вопросы

Какие существуют модели для анализа делового портфеля?
Дайте понятие синергического эффекта. Приведите пример.
Стоит ли инвестировать в «Дойных коров»?
Почему от «Собак» необходимо избавляться?