МОДУЛЬ 3. Корпоративная культура

Тема 3.1. Корпоративная культура и лидерство – ключ к эффективной реализации стратегии

3.1.1. Составляющие корпоративной культуры

3.1.2. Адаптивные культуры. Изменение культуры

Выводы

Контрольные вопросы

3.1.1. Составляющие корпоративной культуры

У каждой компании своя организационная культура, философия и принципы бизнеса, пути решения проблем и способы принятия решений, трудовая атмосфера, "фольклор" (истории, иллюстрирующие ценности компании), система табу и неприемлемых решений - другими словами, своя система ценностей, поведение и стандарты, "свое лицо". Все это вместе определяет ее корпоративную культуру. Культуру организации формируют многочисленные социальные факторы внутренней среды.

Часто ключевые компоненты культуры закладываются основателем организации или несколькими сильными лидерами, которые формулируют их как философию, принципы или политику компании. Внедряемые сверху, они постепенно "пускают корни", становятся стилем компании, их разделяют менеджеры и работники, а затем они начинают сами влиять на атмосферу компании, формируя поведение новых работников. В быстро растущих компаниях культура создается "сама собой", а не в соответствии с некими принципами.

Укрепление культуры

После того как руководство сформулирует основные принципы культуры, ее следует закрепить, подбирая новых работников, личные качества, убеждения и навыки которых соответствуют принятым в компании. На следующем этапе новичков надо ознакомить с правилами компании - формальными (это делают обычно руководители и опытные сотрудники) и неформальными (с этим хорошо справляются коллеги). Новоприбывших также посвящают в историю компании, пересказывая "легенды", и поощряют к соблюдению культуры. Последнее следует стимулировать регулярным поощрением работников, образцово следующих принятым в компании нормам, и наказанием тех, кто эти нормы нарушает.

Чем дольше человек работает в организации, чем сильнее влияние на него со стороны корпоративной культуры, тем полнее и прочнее он усваивает эту культуру. Культура есть продукт сочетания всех социальных факторов организации.

Силы, вызывающие изменение культуры

Даже очень устойчивая культура не бывает статичной - она меняется, хотя и незначительно, вместе со стратегией и структурой организации. Внутренние кризисы, появление новых технологий (например, Internet), новые проблемы порождают новые методы работы и изменение культуры. Естественная смена лидеров и членов организации также ведет к появлению новых ценностей и методов работы, которые влияют на культуру. Освоение новых видов бизнеса, распространение деятельности на другие географические регионы (особенно за границу), быстрый рост и связанное с ним расширение штата, слияния и приобретения - все эти факторы ускоряют изменения в культуре. Сегодня самое сильное влияние на культуру компаний во всем мире оказывают глобализация и Internet.

Культура организации либо помогает, либо препятствует успешной реализации стратегии.

Тесная связь культуры и стратегии воздействует на работников, формируя их поведение и мобилизуя на выполнение стратегического плана. Воздействие осуществляется двумя путями.

• Культура, способствующая успешной реализации стратегии, формирует неофициальные правила, интуитивные требования и атмосферу, повышающие эффективность труда в компании. Культура, согласованная со стратегией, формирует настроение и стимулы, положительно воздействует на рабочие процедуры, улучшает координацию между структурными единицами и отношение к клиентам. В компании вырабатывается конструктивный стиль работы и подавляются модели поведения, препятствующие реализации стратегии.
• Культура, соответствующая стратегии, воспитывает и мотивирует людей на эффективную реализацию стратегии, способствует восприятию работниками видения и целей компании. У работников формируется более благоприятное отношение к порученной работе и показателям, которых пытается достичь компания. Соответствующая стратегии культура порождает энтузиазм и самоотдачу, повышает уровень сотрудничества работников.

Нездоровая культура

Иногда корпоративная культура принимает формы, ухудшающие общую производительность компании.

Один из показателей нездоровой культуры - политизация внутренней среды, когда обладающие влиянием менеджеры самочинно управляют автономными "вотчинами" и препятствуют стратегически значимым переменам. Вторая черта нездоровой культуры, препятствующая быстрому изменению компании в соответствии со стремительно меняющимися условиями бизнеса, состоит во враждебном отношении к переменам и тем лицам, которые их проводят. Руководители, недооценивающие инициативных менеджеров и работников, попросту убивают в последних желание экс-периментировать и совершенствоваться. В такой атмосфере боязнь риска, желание "не высовываться", "не раскачивать лодку" и сохранять статус-кво любой ценой становятся для карьеры важнее, чем творческий успех, повышение эффективности и внедрение передовых методик. Третий признак нездоровой культуры - продвижение по службе менеджеров, неукоснительно исполняющих бюджет, жестко контролирующих работу вверенных им подразделений и сосредоточивших внимание на управленческих мелочах, в то время как повышать надо менеджеров, понимающих миссию, стратегию и цели компании, значение корпоративной культуры, проявивших себя как эффективные лидеры, способных стимулировать работников и принимать решения. Четвертый признак нездоровой культуры - нежелание искать передовые методы работы и подходы в деятельности других компаний.

3.1.2. Адаптивные культуры. Изменение культуры

В быстро меняющейся внешней среде ценным конкурентным активом, а иногда и прямой необходимостью, становится адаптивная культура.

В адаптивных культурах члены организации не сомневаются, что организация справится с любыми угрозами и сможет реализовать любые возможности; они готовы к риску, не боятся экспериментов, нововведений, изменения стратегии и методов работы и готовы к переменам, когда того требуют интересы заинтересованных сторон - клиентов, работников, акционеров, поставщиков и общественности. Компании с адаптивной культурой занимают активную позицию в выявлении и оценке проблем, поиске, принятии и выполнении решений. В таких компаниях создана атмосфера, способствующая долгосрочному успеху и обеспечивающая постоянное воспроизводство ключевых ценностей и принципов бизнеса, поощряются инициативность и предприимчивость. Менеджеры возглавляют и стимулирую разработку новых товаров, открыто обсуждают новые идеи и готовы идти на риск ради завоевания новых позиций в бизнесе. Стратегии и принятые методики работ быстро корректируются, если изменяется внешняя среда или открываются новые возможности. Руководители организаций с адаптивными культурами придерживаются принципа "менять только то, что нужно, и только в необходимых объемах", не допуская изменений ради изменений. Они корректируют курс и политику таким образом, чтобы от этого не страдали важнейшие ценности и принципы компании. Чаще всего адаптивная культура наблюдается сегодня в Internet-компаниях, поскольку они работают в условиях высокодинамичной среды и выступают в роли лидеров рынка (а иногда и последователей, если делают ошибочный ход или их опережают конкуренты с более эффективными технологиями или бизнес-моделями). С самого начала своего существования Internet-компании создали культуры, обеспечивающие быстроту действий и реакции. Они широко поддерживают предприимчивость и инновации, готовы идти на риск, создавая новые товары, направления деятельности и отрасли. Они ответственно подходят к решению кадрового вопроса, принимая на работу людей активных, уверенно чувствующих себя в обстановке постоянной нестабильности, способных меняться. Именно Internet-компании радикально изменили организационные структуры, стратегии и методы ведения бизнеса, в результате чего традиционные компании также взялись за корректировку культуры, повышая свои адаптивные способности и пытаясь научиться работать со скоростью Internet.

Достижение соответствия между стратегией и культурой.

Выбор стратегии, максимально совместимой с "основополагающими" принципами корпоративной культуры, которыми компания не может пожертвовать ни при каких обстоятельствах, - одна из главных задач разработчика стратегии. Изменение аспектов корпоративной культуры, препятствующих эффективной реализации, после выбора стратегии, - задача ответственного за реализацию стратегии.

Изменение культуры

Изменение культуры компании для приведения ее в соответствие со стратегией - одна из самых сложных задач, стоящих перед руководством. В теории изменить культуру легко, на практике - очень трудно, поскольку ценности и традиции со временем пускают глубокие корни, а людям свойственно опасаться всего нового и непривычного. Чтобы оздоровить культуру, искоренить нежелательные традиции и создать новые, поддерживающие стратегию, руководству необходимо предпринимать согласованные меры в течение продолжительного времени.

Прочно укоренившуюся культуру трудно изменить.

Первый шаг в изменении культуры - определить, какие аспекты существующей культуры соответствуют стратегии, а какие нет. После этого менеджеры должны открыто и честно обсудить со всеми заинтересованными лицами аспекты культуры, подлежащие изменению. После этого должны последовать видимые, решительные действия, направленные на изменение культуры - действия, понятные каждому, устанавливающие новую культуру, более соответствующую стратегии. Иногда руководители достигают успехов, изменяя систему ценностей и поведение небольших групп менеджеров или даже целых подразделений, а потом обнаруживают, что все это не имеет смысла из-за противодействия остальных членов организации. Если таких членов большинство, новая культура не сможет укорениться.

Для менеджеров очень важно убедить всех работников в том, что изменение культуры - серьезное дело, а не "косметический ремонт". Беседы и показательные акции должны лишь дополнять реальные действия. Любые меры по изменению культуры должны быть заметными и однозначно свидетельствовать о серьезности намерений руководства относительно новых стратегических инициатив и связанных с ними перемен в культуре.

Выводы

1. Создание корпоративной культуры, соответствующей стратегии, - важный фактор реализации стратегии.
2. Здоровая корпоративная культура основывается на этичных принципах ведения бизнеса, моральных ценностях и социальной ответственности.

Контрольные вопросы

1. Для чего необходима корпоративная культура?
2. Почему культура и стратегия должны соответствовать друг другу?
3. Из чего складывается корпоративная культура?
4. Каким образом можно укрепить корпоративную культуру в организации?