Содержание
- 9.1. Введение
- 9.2. От MRP к ERP
- 9.3. Современная структура модели MRP/ERP
- 9.4. Управление запасами
- 9.5. Управления снабжением
- 9.6. Управление сбытом
- 9.7. Управления производством
- 9.8. Планирование
- 9.9. Управление сервисным обслуживанием
- 9.10. Управление цепочками поставок
- 9.11. Управление финансами
- 9.12. Реализация стандартов управления в КИС
- 9.13. BAAN, BAAN IV
- 9.14. SAP, R/3
- 9.15. Oracle, Oracle Application
- 9.16. QAD, MFG/PRO
- 9.17. Сравнительные характеристики систем
В главе использованы материалы [ERP].
В последние годы после продолжавшегося целое десятилетие тяжелого кризиса в промышленности России наблюдается заметное оживление. Наметившаяся стабилизация внутреннего рынка способствует повышению эффективности деятельности российских промышленных предприятий и делает для них актуальными проблемы обновления техники и технологии, совершенствования системы управления и снижения издержек. Современные российские предприятия переживают сегодня посткризисную фазу, которая определяется как предшествующей историей, так и современными тенденциями рынка.
Наблюдавшийся с 1991 по 1998 гг. в спад промышленного производства в России был обусловлен целым рядом факторов, которые по отношению к предприятиям можно условно разбить на две группы: внешнюю и внутреннюю. К внешним факторам относятся:
затянувшаяся на десятилетие структурная перестройка народного хозяйства;
разрыв старых еще социалистических хозяйственных связей;
инфляция и инфляционные ожидания, ведущие к огромным процентным ставкам за пользование краткосрочных банковских кредитов, которые промышленные предприятия не в состоянии отработать;
хроническая нехватка денежных ресурсов у предприятий, что ведет к цепочке неплатежей и преобладанию бартерных эрзацсхем расчетов предприятий между собой;
спад инвестиционной активности и катастрофический износ основных фондов предприятий и т.д. Важнейшими внутренними факторами, влияющими на положение предприятий, являются:
уровень технологии, используемой на предприятии (возраст парка технологического оборудования и его структура, уровень обслуживания и ремонта оборудования, уровень транспортно-складского обеспечения, уровень прогрессивности технологических процессов по стадиям производства и т.д.);
состояние организации производства (уровень специализации цехов и участков, уровень ритмичности производства, уровень загрузки производственных ресурсов, уровень операционного планирования и диспетчирования производства, нормирование и т.д.);
совершенство управления предприятием (уровень стратегического планирования и формирования оптимальной производственной программы, уровень маркетинга и про гнозирования, уровень ассортиментного планирования, наличие контроллинга производственно-финансовой деятельности - то есть учет и анализ, технология принятия управленческих решений, мотивация персонала, контроль исполнения и т.д.).
Как показывает практика, несмотря на то, что все российские предприятия находятся практически в одинаковых внешних условиях, среди них есть такие, которые адаптировались к внешней среде и работают вполне успешно. Следовательно, упадок многих предприятий объясняется не только наличием неблагоприятных внешних условий, но также и внутренними причинами, определяющими чрезвычайно высокий уровень производственных затрат.
В современных российских условиях, когда большинство предприятий не имеет серьезных возможностей для получения объемных инвестиций, первые шаги по повышению эффективности приходится делать на базе существующих технологий, оптимизируя в первую очередь организацию хозяйственной деятельности и управление. Для того, чтобы наиболее эффективно реорганизовать предприятие, адаптировать его к современным условиям хозяйствования, полезно обратиться к мировому опыту, к тем формам и методам управления предприятия, которые стали мировыми стандартами.
В обзорах Gartner Group приводится график соотношения спроса и предложения в США в период с 1945 г. по 1997 г. (см. рис.1).
Как видно, по соотношению спрос / предложение можно выделить два периода:
с 1945 по 1980 гг. - это дефицитный рынок, когда спрос существенно превышал предложение и производитель диктовал потребителю цены на готовую продукцию. Цена в данный период привязывалась к себестоимости продукции и той норме прибыли, которую компания-производитель устанавливала, исходя из потребностей своего развития;
начиная с 1980 г. в США (да и во всем «западном» мире) происходит перелом соотношения спроса и предложений (данный срок является усредненным, для многих отраслей и предприятий этот перелом происходил в разные периоды и процесс этот еще не закончен); рынок в целом становится конкурентным, то есть цена на продукцию начинает определяться исключительно конъюнктурой рынка и для того чтобы получить необходимую прибыль и не понести убытков, предприятия должны снижать себестоимость своей продукции.
Для нашей страны, таким переломным годом стал 1992 г., когда в результате «экономической реформы» (а точнее, революции) отечественные предприятия в одночасье из дефицитного рынка переместились в рынок конкурентный, причем конкурировать пришлось сразу же с мировыми производителями, у которых соотношение цена/качество на продукцию было много предпочтительнее.
Если рассматривать развитие социально - экономических отношений в западных странах (см. Таблицу 1) в период перехода от дефицитного к конкурентному рынку, то следует отметить, что в 90-е годы:
деятельность компаний нацелена на непрерывное улучшение обслуживание клиентов (потребителей) по приемлемым для последних ценам;
продолжительность жизни продукции сокращается по сравнению с предшествующим десятилетием в несколько раз;
повышается качество продукции и уменьшается ее себестоимости (жесткая конкурентная борьба концентрируется вокруг «бездефектного производства» ( Defects Per Million Opportunities -DPMO (PPM) … - РРМ.) и использования философии «Тотального управления качеством» (Total Quality Management - TQM), внедрение философии управления производством и запасами «точно в срок» (Just in Time - JT), что ведет к обновлению запасов материалов и комплектующих 50 - 100 раз в год и сокращению производственного цикла);
планирование выпуска готовой продукции, опирается на заказ, то есть на идеологию - «производить только то, что уже продано» (производство синхронизируется с потребностями покупателей).
Российские предприятия к 90-м годам по развитию экономических отношений находились на уровне, характерном для западных компаний в 60-е годы. И именно в таком положении они были поставлены не просто в условия конкурентного рынка, а в условия конкуренции с лучшими мировыми производителями. Заслуживает удивления и восхищения тот факт, что многие из них не просто выжили, но и научились эффективно работать в новых условиях.
Сегодня производства с неэффективной организацией, где не ведется борьба со всеми видами потерь (в том числе не сокращаются различные запасы, которые в мировой практике рассматриваются как наихудший вид потерь), и производители низкокачественной продукции быстро становятся банкротами, в результате конкурентной борьбы с эффективными производителями высококачественных товаров.
Мировой опыт показывает, что успеха достигают те компании, которые балансируют производственные, коммерческие и финансовые цели, то есть рассматривают предприятие как единую производственно-сбытовую систему (ПСС), связывающую воедино такие сферы как:
маркетинг - создание новых изделий - снабжение - производство - сбыт - доставка продукции потребителю - сервисное обслуживание (см. рис. 2), и используют промышленные стандарты MRP/ERP в качестве базовой бизнес - модели, нацеленной на достижение экономической эффективности.
ERP-модель облегчает интеграцию деятельности всех подразделений предприятия, уменьшает количество ошибок, устраняет излишние операции. Прогнозирование и планирование, являющиеся неотъемлемыми атрибутами модели, дают существенное снижение стоимости продукции и услуг, оптимизируют бизнес - процессы предприятия. Широкое использование модели ERP и основанных на ней комплексов автоматизации управления предприятиями сделало ее промышленным стандартном «де - факто». Производители, надеющиеся на процветание в условиях современной конкуренции, настойчиво применяют ERP методологию для того, чтобы не отстать в эффективности производства и сбыта от своих конкурентов.
Настоящая книга посвящена модели ERP, ее важнейшей части - стандарту MRP II и их реализации в одной из лучших информационных систем поддержки бизнеса MFG/PRO корпорации QAD, одного из мировых лидеров на рынке систем автоматизации предприятий. Она задумана как учебное пособие и авторы надеются, что применение полученных при чтении книги знаний окажется полезным для специалистов отечественных предприятий.